《管理的常识》读后感「一」

陈春花的《管理的常识》是一本相见恨晚的书。在读的过程中会有一种「如果能早点遇到你多好啊」的感慨。但换种思路，一年前读与现在读，肯定是完全不同的收获。现在读，能更多结合过去的实际感受，提炼更多的感悟和反思。
这本书我读的很慢，它虽然很薄，但是有大量的内容值得深度思考，并且每个人不同的时期不同的经历，也会有不同的理解和感悟。倘若一年后再来读，感受也是不一样的。
从3月4日拿到书，到今天为止，我还没有完全读完，我挑了两个最有感悟的点来分享下心得，分别是：「关于管理」和「关于激励」。

关于管理

很喜欢德鲁克的一句话：「管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就」。
强调的是，管理是关注「实践」与「结果」的。

管理的目的是为了提升效率

管理最终是服务于「企业经营」的，而为了实现企业经营，是通过不断提升「效率」来达成。从管理学历史的角度来看，管理学的演变被陈春花老师分为了三个阶段。

第一阶段，科学管理阶段，这个阶段要解决的问题是「劳动效率最大化」。而使劳动效率最大化的手段就是「分工」，它有四条原理：

科学划分工作元素
员工选择、培训和开发
与员工经常沟通
管理者与员工应有平等的工作和责任范围

第二阶段，行政组织管理阶段，这个阶段要解决的问题是「组织效率最大化」，其中最重要的手段是「专业化水平和等级制度的结合」。
专业化水平，指的是需要强化各岗位的专业化能力，无论是开发、产品、销售、领导者、管理者，都需要具备岗位独特的专业能力。只有让各岗位贡献了专业化的水平，才算是胜任了管理工作。
而分权分责的等级制度，能够是职位和权力两者合为一体，在这个基础上，管理的效能才会有效发挥。

第三阶段，人力资源管理阶段，这个阶段要解决的问题是「个人效率最大化」，其中重要的手段是「个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力」。
管理者其实就是一个微型的人力资源部，而不仅仅关心事务性的事情。这是角色转变很重要的一个观念。管理者也需要更多关注人，关注成员的目标与组织目标的一致性。
激励要以团队精神为导向，个人成果要跟团队挂钩，团队的成果要跟业务挂钩。在这方面，我想到了有赞年终奖的分配逻辑上，个人绩效需要乘以团队绩效系数。这就把员工需求和组织发展的目标连接在一起。

综上，管理实现效率，就是实现「劳动效率」、「组织效率」、「个人效率」，并且它们的循序是需要不断递进的过程。

管理是一种分配

管理其实就是对于「职责」、「权力」、「利益」的分配。
这是一个能改变我认知的一个理解方式。
把职责分配下去，让每一个成员承担起责任，并且再给予和责任相适应的资源和权力，管理的效能就会发挥出来。
最理想的情况下，就是三者都能等分，形成一个铁三角型。
但是现实情况往往很难做到，虽然如此，也要有意识地去注意这个问题。

「传统管理者」与「有效管理者」

在德鲁克先生的观点下，对管理者分了两类，「传统管理者」和「有效管理者」。

传统管理者几个特征：

专注于繁琐事务，时间属于别人
屁股指挥脑袋，只从所在岗位的视角看问题
忽略了对人的培养

有效管理者的几个特征：

进行时间管理，明确的优先级，所有事情都有序和合理
系统性思考，认识到整体与局部的关系
培养人

看着这两个分类，感触良多。
回想 2018 上半年，刚成为 TL，角色转变。当时实际最紧迫的任务是招人，而我自身还是深陷于业务需求中。后来反省，尽管业务需求很紧急，但是在这个位置上，应当做更加重要的事情。这是当时做的很不好的地方。
而 2018 下半年，新成员的加入，让我能够稍微脱离细节，更注重培养人，后来团队能输出不错的小伙伴，还是很欣慰的。
而现在，我需要更多的关注在系统性思考上，跳出岗位，跳出职业视角，认识到整体和局部，这不是个短期内容易提升的事情。

关于激励

我一直认为的一个观念，大家之所以来这里工作，是有个人需求的。可能是一份薪水，可能是进步，发展，和实现个人价值。这里要回答的一个问题是：「人们为什么工作」
企业和个人是一个双向选择过程，各取所需，各司其职，双方都会关心投入产出比。
所以，关于如何搞清对方需求，给予激励，提高绩效。这方面我会更想找到答案。

激励的两个角度

对于激励有两个核心的思考角度。
第一个，是想办法让工作变成游戏，让人从中获取更多快乐，这就跟有赞强调的 Enjoy 很切合了。
第二个，是永远站在对方的角度来思考，理解对方的述求。

「保健因素」与「激励因素」

在众多的常见激励手段中，陈春花把它们分了两类：「保健因素」和「激励因素」。
例如，

保健因素：工资、岗位，培训、福利、工作设备等。
激励因素：晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

保健因素，是一个人工作的最基本，最必须的条件，如果缺乏保健因素的话，就会引起不满。另外一个特点是，大部分人都有的，不具有独特性的。

激励因素，是一个人做好工作所需要的条件，他能够带来满足感，能够激起人的欲望和潜力的。另外一个特点是，少部分有的，需要踮脚拿到的。

所以，不同激励与感受的关系是，保健因素 → 降低不满，激励因素 → 提升满足感。

需要注意的是，激励因素是有可能变成保健因素的。例如现在大部分公司都发年终奖，并且人人都有，HR 谈薪资的时候，也会用年薪的概念把年终奖算进收入里面，作为一个 package。那么年终奖，就变成了保健因素了。一旦公司年底发不出年终奖，或者不及预期，那就会引起不满。

「激励」与「绩效」

时刻不能忘的是，管理最终是服务于企业经营的。激励是重要的管理手段，最终也是要为绩效负责的。「激励」和「绩效」的关系，有些要注意的。

满足感并不一定带来高绩效
在满足员工的需求，让员工获得满足感的基础下，一定要：「让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求」

因为人们的需求是很个人化的，例如有的人需求是工作环境，而不是工作中获得绩效。那么当工作环境很好的时候，导致员工很有满足感，但是他并不关心工作本身。

激励有时候不会发挥作用
有些情况下，不管采用何种激励措施，都无法达到效果：

工作量超量所造成的疲惫
角色不清，任务冲突
不公平待遇

在这三种情况下，更应该切实的改变人们所处的状态，合理的工作量设计、清晰的责权利、公平的待遇。在这个基础之上，通过有效的激励措施，才能获得高的工作绩效。

期望理论

「人会成为他所期望的样子」这是一句大实话，人的进步都源于期望，也许来自于他人，也许来自于自身。
期望理论有三个基本条件：

期望价，这个目标需要能够实现的，如果太高就没有可行性。
媒介，主要是要获取信任感，相信结果是可获得的，跟目标是一致的。
承诺会兑现，不管多少人达成期望，都一定要能实现当初的承诺。

期望理论满足这三个基本条件，才能真正达到效果，激励人们向更高的期望努力。

当下我更多可以做的激励动作

成本最低的而且最有效的激励措施，也就是性价比最高的激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式、授权与信任。

前三者（鼓掌、赞美、鲜花），我归纳为对付出的肯定，那么就归类为：

肯定（鼓掌、赞美、鲜花）
仪式感
授权与信任

对人们的结果，要及时的给予肯定，让他们知道有人看得到，并且得到欣赏，这也是人类最基本的社会述求。
在重要的事情上，要有一定的仪式感，例如一个项目的建立，一个团队的建立，一件重要事情的达成等等。
尤其重要的是授权与信任，这个我回想起两年前初来有赞的时候，跟前司很大不同的是，能得到很好的授权与信任，以及足够的自由和发挥空间。

最后

《管理的常识》这本书，在物理空间上，它很薄。但这不妨碍它能囊括很强大的内容，这些内容很适合细细品读与感悟。也很庆幸在这个时间遇到一本好书，让自己重新总结和审视过去的经验和见识。
另外，标题加了个「一」，是为了立个 Flag，让我继续读完这本书，然后再写一篇心得。
最后，管理，确实是一门科学，也是一门艺术。